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N’échouez pas rapidement – échouez intelligemment

“Échouer rapidement, échouer souvent” est devenu une sorte de mantra dans le langage commercial moderne, en particulier dans le monde de la technologie à feu vif.  Pourtant, bien qu’elle semble omniprésente dans la Silicon Valley, la mentalité “fail-fast” est en fait assez controversée. La recherche du Massachusetts Institute of Technology (MIT) la rejette, tandis que […]

“Échouer rapidement, échouer souvent” est devenu une sorte de mantra dans le langage commercial moderne, en particulier dans le monde de la technologie à feu vif. 

Pourtant, bien qu’elle semble omniprésente dans la Silicon Valley, la mentalité “fail-fast” est en fait assez controversée. La recherche du Massachusetts Institute of Technology (MIT) la rejette, tandis que celle de la Northwestern University la soutient. Certains dirigeants la qualifient de “pire conseil de tous les temps” ; d’autres l’auraient même affichée sur leurs murs. Même cette revue contient des articles aux titres contradictoires : “Comment échouer plus vite – et pourquoi vous devriez” et “La bêtise d’échouer vite, échouer souvent”.

Quelle est donc la bonne approche ? Échouer rapidement ou non ? Bien que la réponse à cette question puisse varier selon les entreprises, il y a une chose sur laquelle tous les dirigeants peuvent s’accorder : l’importance d’échouer intelligemment. Voici trois façons dont les dirigeants peuvent promouvoir l’échec intelligent au sein de leur entreprise. 

Donnez du pouvoir à votre équipe

Lorsque Jeanne Ross et Nils Fonstad, scientifiques au Centre de recherche sur les systèmes d’information du MIT, ont étudié l’échec l’année dernière, ils ont découvert que – contrairement à la croyance populaire – l’échec n’est généralement pas bénéfique.

 “Les dirigeants partent souvent du principe que les échecs conduisent à un apprentissage précieux”, ont-ils écrit. “Nos données ne confirment pas cette hypothèse”. Comme la plupart des défaillances ont des causes multiples et croisées, ils ont déclaré qu’il était “difficile d’extraire un résumé fiable des leçons apprises”.

Ainsi, plutôt qu’une culture de l’échec, Ross et Fontad ont exhorté les chefs d’entreprise à développer une culture de l’apprentissage rapide. Pour ce faire, ils ont déclaré qu’il était essentiel de passer d’une structure hiérarchique traditionnelle à des équipes plus petites et interfonctionnelles qui sont habilitées à mener leurs propres expériences. Comme l’a expliqué Sara Brown pour le MIT Sloan, ” [L]es équipes doivent tester des hypothèses au lieu d’agir sur la base d’informations transmises le long d’une chaîne hiérarchique “. 

Un exemple de cela, selon Ross et Fontad, se trouve à 7-Eleven Japan, où la société demande aux vendeurs de choisir ce qu’ils veulent stocker chaque semaine, puis d’ajuster leurs décisions futures en fonction des rapports de vente. 

Les scientifiques ont constaté que ce comportement peut conduire les employés à “agir de manière plus réfléchie et à mieux comprendre les résultats”, alors que l’esprit d’action était le premier. “Les équipes efficaces ne sont pas conçues avec l’idée qu’elles doivent échouer rapidement”, ont-ils écrit. “Elles réussissent mieux si elles sont conçues pour émettre des hypothèses, poser des questions et apprendre.”

Créer des limites d’échec

Bien que l’échec ne soit pas nécessairement l’objectif final d’une entreprise, il ne doit pas non plus être un délit punissable, car admonester les employés pour un échec peut rapidement conduire à une culture de stagnation et de peur. 

Malheureusement, cette situation est plus fréquente qu’on ne pourrait le penser : Selon un sondage Gallup, seuls 21 % des salariés américains sont tout à fait d’accord avec l’affirmation suivante : “Mon entreprise crée un environnement où les gens peuvent essayer, échouer et apprendre de leurs erreurs”.

Afin de créer une culture dans laquelle l’échec est acceptable – voire encouragé – Doug Sundheim, auteur de Taking Smart Risks, affirme que les dirigeants doivent d’abord définir les limites de l’échec acceptable pour leurs équipes.

 “Tout le monde dans votre organisation sait ce qu’est la réussite”, écrit-il dans le Harvard Business Review. “Beaucoup moins nombreux sont ceux qui savent ce qu’est un échec intelligent”. Si les dirigeants ne définissent pas cela pour leurs organisations, a déclaré M. Sundheim, “tout échec semble risqué et il tuera la créativité et l’innovation”.

Guy Raz, animateur de “How I Built This” et de “TED Radio Hour” sur NPR, est l’un des dirigeants qui a créé un environnement où les employés sont autorisés à échouer – tant que cela reste dans les limites définies précédemment. Il a déclaré qu’il faut plus d’un an de “prise en main” avant que les stagiaires de l’émission ne soient capables de produire un segment par eux-mêmes.

 “Nous leur donnons beaucoup de temps et d’espace pour se planter, mais nous avons toujours un filet de sécurité sous leurs pieds”, a-t-il déclaré lors d’une conférence des responsables de la formation. “Ils peuvent faire des erreurs, mais ce ne sera jamais catastrophique. Cela ne détruira jamais le spectacle”. 

Adopter le processus scientifique

Comme l’illustre la recherche du MIT mentionnée ci-dessus, les dirigeants qui veulent échouer intelligemment peuvent s’appuyer sur le processus scientifique pour les guider. Lorsqu’ils se lancent dans un nouveau projet, par exemple, ils doivent encourager leurs équipes à élaborer une hypothèse, à la tester, puis à utiliser ces résultats pour apprendre et s’améliorer.

 “Pensez comme un expérimentateur”, a conseillé Luis Martins, professeur à la McCombs School of Business. 

“Il est possible que les résultats soient différents de ceux auxquels vous vous attendez, mais… Un échec intelligent implique de tester une hypothèse basée sur un bon raisonnement, des hypothèses et des données”. 

L’itération est également cruciale. L’échec devrait faire partie d’un processus dans lequel les équipes sont obligées d’effectuer de petits tests, de créer des prototypes, puis de recommencer le cycle. 

“Il est rare qu’une entreprise qui réussit soit arrivée là simplement en passant d’un échec à l’autre”, a écrit Patrick Gray chez TechRepublic. “Plutôt que de lancer des initiatives sur le mur proverbial pour voir ce qui tient la route, les meilleures entreprises cherchent à évoluer et à progresser par le biais de tests et d’apprentissage. 

Cela peut sembler être une différence sémantique, mais les tests et l’apprentissage sont sensiblement différents d’un échec rapide”.